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原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉

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昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 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昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉

原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉威尼斯人網址52366原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉

原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 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| 昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉

原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉威尼斯人網址52366原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉

原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉

原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉威尼斯人網址52366原標題:茅臺將縮減子公司品牌數至5個,酒業子公司停用集團LOGO和名稱茅臺內部整頓的腳步尚未停歇。12月19日,茅臺集團第五十次黨委會決定,各酒業子公司下一步將陸續停用集團LOGO和集團名稱;并推行品牌“雙五”規劃,將子公司品牌數縮減至5個左右,產品總數控制在50個以內。此次停用集團標識的范圍涵蓋習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、健康產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。茅臺方面表示,集團內各酒業子公司大多采取貼牌經營的模式,長期依賴集團母品牌背書,既不利于子公司打造出真正具有市場競爭力的品牌,也存在透支茅臺母品牌的潛在風險。從長遠來看,停用集團標識和名稱,是集團加強品牌管控,維護品牌聲譽,支持子公司培育自主品牌,實現可持續發展的重要舉措;短期來看,少了“茅臺”的加持,也意味著各子公司的業績都會受到或多或少的影響。因此,茅臺集團黨委書記、董事長李保芳明確提出,茅臺集團將根據各子公司的情況差異,給予適當的緩沖期,同時加強管控,改變各子公司長期以來存在的低品質和無序競爭狀況,合理設置班子成員考核內容,調低子公司經營考核指標。他還要求各子公司:盡快制定品牌瘦身計劃,做好品牌培育規劃,全力塑造核心品牌,打造大單品,逐步淘汰業績低下的聯營品牌,力爭通過兩年左右的時間,實現品牌“雙五”。2017年,茅臺集團開始推進品牌“雙十”戰略,要求每家子公司保留的品牌數不超過10個,每個品牌的條碼數不超過10個。2018年10月,又提出了“雙五”規劃的概念。茅臺方面認為,通過三年來的治理,初步改變了過去品牌雜亂、產品繁多、管理混亂的局面。界面新聞曾報道過,過去大量開發子品牌,一定程度上稀釋了茅臺品牌的價值,整頓子公司和規范品牌管理,被認為能夠提升茅臺的稀缺性。同時,也利于茅臺轉向大單品的打造和建設。在2019年度工作會議上,茅臺也已宣布,將集中培養一批40億元、30億元、20億元、10億元級大單品,推動“茅臺家族”系列發展壯大。此外,此次的茅臺集團第五十次黨委會還決定,終止對旗下的廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司兩家聯營公司的投資入股,并對投資收益進行清算,并收回相應的合同計劃量。做出這一決定的根本原因,是上述兩家公司存在“背離成立聯營公司的初衷、實際投資回報太低、經營管理粗放”的問題。茅臺方面表示,經核對銷售及相關資料,兩家公司銷售對象絕大部分為其股東,鮮有直接銷售給消費者。客觀上只是把取得的茅臺酒經銷權在一定范圍內進行了二次分配,而自有渠道建設滯后,這既不符合茅臺集團“讓真正的消費者更容易買到茅臺酒”的政策導向,也背離了成立聯營公司的初衷;兩家公司均未有效拓展銷售茅臺酒以外的其他業務板塊,收益來源單一,嚴重依賴公司給予的茅臺酒經銷權,導致剔除銷售茅臺酒收益后的實際投資回報率太低;兩家公司既未在年初制定實現目標的切實可行計劃,也未在年末經營目標未實現時提出懲戒督促方案,嚴重缺乏“時效”與“實效”,經營管理粗放。廣東尊茅酒業有限公司、河南新隆祥酒業有限公司,由貴州茅臺酒銷售公司于2016年投資入股,分別占股比例為20%。貴州茅臺酒銷售公司對兩家聯營公司有重大控制權。這一系列針對子品牌和子公司大刀闊斧的改革,可以看做是茅臺完成千億計劃后,集中火力向新目標挺近的舉措。按照茅臺的“雙輪驅動”戰略,未來,茅臺酒的增長相對固定,真正的增長潛力在系列酒上。集團對系列酒定下了明年的計劃:銷量3萬噸、營收100億不變,把“三茅”(即華茅、王茅、賴茅)朝大單品方向打造,并從中挑選培育一到兩個如53度飛天茅臺那樣的超級大單品。記者 | 昝慧昉

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